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传统财务成本管理模式主要是经济业务发生后，按照各类经济业务合同及实际发生情况开具相应票据，进行财务记账、结算，“事后”核算反映企业经营成果和现金流量等情况，这些数据往往不能及时、动态地反映成本管理的全过程，成本管控具有滞后性。现代企业经营对成本管理提出了更高的要求，要求进行生产经营事前、事中和事后全流程管控，强化财务、业务的融合，本文以钢铁企业为例，分析“业财融合”在成本管控模式下的实践应用，为企业提供参考和借鉴。

一、业财融合在成本管控模式中的应用

1.分析评价项目方案

大型钢铁企业产业链通常涵盖多道工序及生产线，为了提高经营效益。财务部门需要联动生产、技术和营销等业务部门协同分析评价，同时，绩效部门公平、客观地考评项目实施效果。只有业财联动融合，才能提高效益计算的准确性，科学预测企业生产经营方案效益。

2.优化品种结构

钢铁企业通常采取以效定销、以销定产、以产定耗的生产经营模式。财务部门要融合生产、技术、营销等部门数据资料，对初拟的产品结构、销量和价格方案等进行“事前算赢”。

例如，某品种钢订单吨，按照利润=（不含税出厂价格-销售成本-营业税金及附加-期间费用等）×销量，首先计算订单是否有盈利，另外重点对比所接品种钢订单和企业常规产品的盈利能力，如果所接品种钢订单盈利水平低于常规产品，财务部门会同技术部门可在保证产品质量的前提下研究订单成份是否能够优化，从而降低成本。

3.采购物资“性价比”评价

钢铁企业采购的物料种类繁多，包括铁精粉、球团、矿石、焦炭、合金、备件等数千种物料，要做好同类物资的性价比评价，科学平衡物料的性价比。财务部门与技术部门应充分沟通，结合工艺实际需要，从成本结构最优角度，采用专门方法对同类物料进行综合性价比分析，从而正确指导采购，降低钢铁企业生产成本。

4.加强生产成本过程管控

钢铁企业通过加强作业区、班组生产过程的核算分析，查找差距和问题，制定、落实挖潜增效措施，在日常成本管控过程中，仅依靠财务人员的力量，无法实现有效的过程管控，只有充分融合相关业务人员的专业分析。

例如，技术部门对物料质量、工艺消耗定额的管控，生产部门对中间产品和成品库存的管控等，才能更好地实现事中做赢，有效提高钢铁企业生产过程的挖潜增效。

5.对标挖潜

对标是通过与行业先进单位生产、工艺、设备、营销和管理等方面对比，查找本企业与先进企业的差距和自身存在的问题，持续改进。对标不仅要对比财务数据，更要通过数据查找出差距原因，应融合生产、技术、设备等部门结合实际进行全方位对标，更系统地查找自身的差距和不足，制定切实可行的挖潜措施并落实，从而提升企业的生产经营水平和综合竞争力。

6.全面预算管理

全面预算管理是钢铁企业实现战略方针的重要手段之一，是业财融合的体现。全面预算编制需要各个归口部门的积极配合，编制过程中的协调问题是一项重点问题.因此，钢铁企业需专门成立预算委员会，由财务、生产、技术、采购、销售等多个部门的骨干组成，负责企业整个预算管理过程，以便各部门之间的沟通协调。在预算编制过程中，财务部门起牵头协调作用，业务部门积极配合，制定科学合理的预算目标和分解方案。在预算执行过程中，财务部门也要协同业务部门，动态监控全面预算执行进度，总结分析与预算任务的差距成因，实现资源共享，从而强化全面预算管理。

二、业财融合成本管控模式实现途径

1.构建业财融合管理团队

财务部门和业务部门协同合作是实现业财融合的基础。目前，业财融合主要两种模式：一是设立业财融合机构；二是财务人员派驻到业务团队。此外，建立和完善业财融合团队的运作机制和绩效考核体系也至关重要，应明确机构和团队各个岗位的分工、责任以及相关事项的决策流程。

2.以成本管理为切入点

成本管理贯穿钢铁企业生产经营的全过程，生产经营过程中重点指标的事中管控，需要财务人员与业务人员协同，根据企业生产实际，结合重点指标，横向对比行业先进、纵向对比历史最好水平，从而制定出科学合理、具有激励和控制作用的定量化指标。

3.以全面预算为抓手

预算是连接战略和业务的载体，通过财务和业务联动管理分析，探究战略决策的数据，可以进一步促进业财融合。此外，在预算编制过程中，通过各部门的相互沟通、相互交流，有利于财务更好地了解业务的全过程，有利于财务对业务进行有效前置管理，同时防控和规避业务存在的潜在风险。

作者

葛子圣，河钢股份有限公司承德分公司

来源

摘自《冶金财会》年2月刊，本文编辑高雨萌

编辑

林娥

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