总经理每天的工作大概可归为三类：收集信息，进行社交和做决策。

一、信息的收集，是为了找到真正的问题。

商业模式，如果希望有更准确的创新，更多想法的创新，其中最重要的工作之一就是，安排时间去收集信息。我们越快获取信息，就能越快作出反应。

大多数的商业，来源于对生活需求或问题的提供和解决。创始人一但脱离了大众的生活，也就失去了了解真实需求和问题的唯一渠道，也就离伟大的创造与变革越来越远了。

训练（永远）充分调研、（永远）充分发散、收敛的思维方式，保持对所有事情应有的警惕，做到具体事情具体分析，或许会浪费很多时间，但避免一次错误决策，可能就抵消了所有的浪费——计划或决策阶段一定要投入，前序流程的投入会节省后续流程更多的时间。

1.收集信息要“先外后内〞：1.1外部竞争环境是怎样的？将来有哪些发展变化？

1.2我们的战略、中短期目标、业务策略是什么？

1.3最让总经理及其上级担心（睡不着觉的）的问题是什么？

1.4组织内部——架构、人员、决策、激励、敬业度怎么样？

2.如果只是吸收信息，不去消化，不去思考，信息仅仅只是信息，并不能帮助人进行决策，也就发挥不出来应有的价值。

足够大的信息输入，足够高的反思频率，你才有足够准的信息输出，也才会产生格局，做出正确判断和聪明的决策。

唯有输出，才有反馈；唯有反馈，才有完善；唯有完善，才能行动。

但是，是不是需要所有员工都主动思考，取决于组织文化的包容性。

3.很多企业决策速度慢的重要原因就是对决策没有分类，不管轻重缓急，都用一套耗时长、过程繁复的方式进行决策。

3.1对于能够灵活调整的常规决策，重点在于提高决策速度，比如，该授权的要充分授权，谁负责谁决策。

在确实需要审批时，实行一级审批，或把相关部门集中起来，将过去过程冗长的串联审批改为可以一次完成的并联审批。

3.2有些企业，的确授权了，还成立了各种决策委员会，但由于没有相应的信息支持，没有明确的责任要求，也没有及时的指点帮助，这样的授权其实形同虚设。

常规决策，即正常探索，失败也影响不大的事件，要做大胆授权，数据分析。重大决策，即性命攸关，就尽量挖掘真相，不留遗憾。

4.没有一个人，能够做出所有的决策。同时，你什么事都管，就不会有人对你负责，因为你喜欢自己负责。

作为领导者最能起到作用的时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程——从情报行动流程到资源分配流程，通过监控这些流程，来避免“深井”弊端或者官僚主义损害敏捷性。

授权，不是什么都不管，不是什么都不去想，而是逼着下属去想，去做。其实你自己早已有答案，但是你要控制自己不要给出解决方案。

给部门长进行宽泛地指导，并让他们准备任务清单，而不是你给他们罗列一个详细具体的任务清单；询问他们应该如何解决一个难题，而不是告诉所有人他们应该做什么；让各部门长直接沟通，而不是指望你扮演协调各部门事宜的中心枢纽。

从控制行动转为引导思想，领导者领导的是视野和思想，团队则负责将视野和思想深化，在细则升华——真正有生命力的创新绝大多数都是自下而上的创新。

实际上，大多数革新和发明都是在对话的过程中形成雏形的。最后，它能够为组织带来更大的竞争优势和股东价值。

解决一个问题，既可以从战术层面着手，也可以从战略层面着手，虽无对错，却有高下。深者看深，浅者看浅。

5.授权，就是给组织成员们确定一定的规范，告诉原则和行动范围，不限制形式，且以鼓励为主——看得到进步，也容得下错误；然后让他们自由发挥。

首先，得做好收拾烂摊子的心理准备；

其次，要有等待下属成长的耐心；

最后，要有相信他们能做好的信心。

倾听和赞美能够让下属发挥出超乎寻常的水平。要允许黑天鹅与白天鹅齐飞——文化管理同时也是一种精神输出，你输出什么精神力量，你就会得到什么精神反馈。

这不是管理的技术，而是领导的艺术。由外而内的是技术，由内而外的是艺术。艺术旨在通过非逻辑的方式，传达事物的联系。

说出自己的思路，把决策权交给下属，领导者勇于承担最终责任——参与却不掌控，让部下学会协作，分享，达成任务，这才是一个管理者该拥有的能力和胸襟。

6.强调赋能，应先培养一个优秀的团队，再赋予其应对快速变化敏捷响应的权限，使其再进化升级为具有自我生长力的敏捷单元。

组织中所有的个体都有主动性，并且能够进行关键性的思考，同时反对简单地执行命令——只会遵守命令的人不适合带领小团队。

我们必须按照“极端透明”的信息分享原则（也就是所说的“共享意识”）重新搭建我们的团队，并且进行决策权力的“去中心化”（也就是所说的“赋能”）

例如，我们所面临的挑战之一就是进行快速循环的信息共享和决策，充分利用那些被证明是可行的、成功的产品，立即终止那些被证明不值得进一步投入资源的产品。

6.1什么是组织的“透明”？

对于员工来说，关键是用人导向及标准的透明、人事决策流程的透明、组织设计意图的透明、价值观行为要求的透明等。

不透明的组织中什么能力最关键？揣摩能力。

不透明的组织就是在提倡“丛林法则”。“丛林法则”是基于蛮力的弱肉强食和原始竞争，与个人充分发展加上知识进步及技术创新所需要的氛围是格格不入的。

6.2“去中心化”，就是决策链和信息链不必汇聚到一个中心，可以在局部闭环，但是，这就要求成员首先明白组织架构和各业务的关联，领导要帮助其看到大局，增加横向领导力，获得协作资源——做决策时，不应再聚焦于局部，而应聚焦于整体；不应再聚焦于分拆，而应聚焦于整合。

7.“去中心化”意味着锻炼个体的自行决断能力，发挥主观能动性，每个人都清楚自己所属的定位，减少依赖。

过去的管理讲究的是规划和纪律，如今则更讲求敏捷和创新，在无序中寻找关系。现在的行动基调是自主决策，同时与上级保持密切联络且随时进行转换；上级将在远方