数字化转型不是简单的信息化建设，而是在“数字化转换”的基础上，利用技术和数据，通过管理制度、业务流程、运营模式以及绩效评估的创新，实现整个管理体系的变革。企业税务管理数字化转型也是如此。目前，一些企业的税务管理数字化转型已在路上。借鉴这些“先行者”的经验，能让企业在税务管理数字化转型过程中少走不少弯路。

随着业务的扩展、规模的壮大，大型企业税务部门的工作量也越来越大，在人手有限的情况下，不少大企业开始向税务管理的数字化转型要效率。数字化转型不是简单的信息化建设，而是在“数字化转换”的基础上，利用技术和数据，通过管理制度、业务流程、运营模式以及绩效评估的创新，实现整个管理体系的变革。

案例一个集团的税务管理转型之路A集团是全球排名靠前的智能设备和大数据服务提供商，业务涉及制造、贸易、金融等领域，正处于快速成长、快速扩张期。它的组织机构十分庞大，在国内就有超过家子公司，在海外有50家分支机构。由于正处于快速成长期，且分支机构众多，A集团在发票管理、合规申报等方面需要处理大量事务性工作。集团每年的合规遵从成本居高不下，集团财税部门人员疲于应对日常合规遵从工作，无力进行税务风险管控、全球税务治理和税务分析筹划。这一状况显然难以匹配集团的发展速度。

面对这一系列问题，A集团财税负责人决定进行税务管理转型。我们在接受A集团委托后进行了系统调研，了解到一个重要情况：在处理日常合规遵从事项上，A集团下属各子公司的财税人员各自为战，标准化和统一化程度不高，且基本采用手工模式，工作效率较低。同时，集团财税管理部门对下属单位的税务信息掌握不够及时，难以从集团层面统筹管理税务工作。经过与A集团财税团队的反复讨论，我们确定了A集团税务管理数字化转型的重点，并开始实施。

在税务管控模式方面，A集团建立起以中国区总部为核心，覆盖全球的集中管理模式，将税务职能划分为专业管理类和日常运营类。对于专业管理类的涉税事项，集团总部财税部门集中管理，从而加强集团的统筹管理能力。在日常运营架构方面，A集团独立设置税务共享中心，负责所有成员企业的日常税务遵从工作，包括发票管理、税务会计、纳税申报以及日常统计报送等。同时，各成员企业撤销全职税务岗位，设置兼职税务岗位，处理日常沟通事宜，从而降低运营成本并应对企业的快速扩张。

在信息化支撑方面，A集团搭建全球税务合规管控平台，在统一各类税务运营流程和规范的基础上，打通前、中、后台数据，实现业务、财务与税务，子公司、共享中心与总部税务，以及国内总部与国外分支机构的连接，支撑起日常税务共享运营以及全球税务集中管控，从而提高集团税务管理的运营规范性和效率。

历经近两年的转型建设后，A集团的税务管理能力大大提升。参与日常运营的财税人员大量精简，由原来余名降至不到30名，集团财税部门人员整体精简四成，合规遵从成本大大降低。转型前，集团在每月10日方可完成上月的税会差异核对和申报表制作，现在每月5日前即可完成上述工作。受益于集中统一的税务大数据池，A集团的涉税数据统计分析结果，由原来准备5天才能查看变为可以实时查看，税务风险管控能力进一步提升。

风控大多数企业希望实现的目标

本质上讲，企业的税务管理职能分为合规遵从、风险管控和分析筹划三大类。相比较而言，税务风险管控，是大多数企业进行税务管理数字化转型的重要目标。

B集团是全球领先的制造业集团，业务覆盖研发、生产、销售、租赁以及金融等多个领域，国内年销售额超千亿元。该集团对税务工作采取集中管理模式，由总部税务部完成国内所有控股公司的日常税务合规申报、税务风险管理、税务统计分析和业务支持等工作。由于人手有限，B集团同样面临财税人员集中处理日常计税申报事宜所带来的困境，税务风险的防控更是无从谈起。

实施税务管理数字化转型后，B集团计税申报的自动化率达到90%以上，工作效率提升50%以上，释放了企业财税人员约20%的时间；内部税务分析报表、外部统计分析报表等均实现自动生成，自动化率达到80%以上，进一步释放企业财税人员5%的时间。B集团一方面有了扎实的数据基础开展税务风险的识别和分析，另一方面也解放了不少人力资源进行税务风险的管理，从而建立起与企业发展相适应的税务风险内控体系。

那么，企业如何通过税务管理数字化转型，来达到有效管控税务风险的目标呢？

不同于税务机关，企业最大的优势在于可以接触到完整的业务数据。企业可以充分利用这一优势，深度挖掘数据对分析税务风险的价值，而不是简单模仿监管机构的风险指标。例如，企业可以通过对关联公司和非关联公司日常采购单价的监控对比，分析转让定价风险。如果关联方采购单价偏离非关联方采购单价达到一定程度，说明企业的转让定价可能存在被质疑的风险。

所处行业不同，经营范围不同，企业的税务风险也不尽相同。在税务管理数字化转型中，企业可以根据自身情况定义个性化的税务风险管控模型，并利用数字化技术，实现“千人千面”式的风险管控，从而实现真正的风险防范。例如，在同一个集团中，以研发为重点的分支机构，应多